企業(yè)應該如何進行風險管理(如何對新企業(yè)進行風險管理)

對于商業(yè)模式也是如此，設計再好的商業(yè)模式，如果抵御風險的能力很差，就會像在沙丘上建立的大廈一樣，經(jīng)不起任何風浪。這個風險指的是系統(tǒng)外的風險，如政策、法律和行業(yè)風險，也指系統(tǒng)內(nèi)的風險，如產(chǎn)品的變化、人員的變更、資金的不繼等。海爾公司在商業(yè)模式的風險控制方面積累了自己的經(jīng)驗，值得創(chuàng)業(yè)者借鑒。

故事：

在金融風暴席巷全球的時候，海你冰箱的生產(chǎn)車間卻是一片熱火期天的景象。目前海爾集團已經(jīng)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值的品牌，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。

海爾今天的這一切得益于 其十分注重吸取1997年亞洲金融危機的教訓，重視內(nèi)控和風險管理體系的建立和完善。海爾的風險管理包括戰(zhàn)略層風險管理和全面的內(nèi)容風險管理。

在國際擴張的路徑上，已經(jīng)日趨集團化、國家化的海爾公司采取的手段主要是：整體兼并、投資控股、品牌運作和虛擬經(jīng)營。海爾兼并擴張的一條基本原則就是“總體一定要大于局部之和”，必須兼并一個成功一個，最大限度地優(yōu)化資源配置，挖掘企業(yè)重組后的潛能，以此作為并購風險規(guī)避的基石和保障。

在財務方面的風險管理方面：海爾集團于2000年向中國人民銀行申請成立集團財務公司，并于2002年6月獲準成立。通過財務公司的建立，海爾公司實現(xiàn)了以產(chǎn)業(yè)集團為前提的外匯資金集中管理，在提高集團外匯資金運作效率、節(jié)約結(jié)算成本、簡化結(jié)算流程、規(guī)避外匯資產(chǎn)匯率風險等方面取得了良好的經(jīng)濟效益和管理效益；同時，將金融風險控制模型注入集團產(chǎn)業(yè)，全面構(gòu)建了集團產(chǎn)業(yè)資金風險控制體系，提高了集團整體的風險防范能力。

在全員內(nèi)控方面：無論是從領導層到董事會層，到經(jīng)理層，再到員工層，還是從集團戰(zhàn)咯層面到執(zhí)行層面，再到各個職能業(yè)務層，風險管理意識滲透到了企業(yè)的每個角落。

在集團戰(zhàn)略的風險管理方面：海爾采取的多元化發(fā)展戰(zhàn)略是“東方亮了再亮西方〞。對于企業(yè)的多元化擴張，海爾堅持的態(tài)度是：有前提、有條件、講方針的謹慎的肯定。這是一種有風險意識、有風險防范措施的立場。

在平衡風險方面：海爾認為平衡風險的關系與平衡股東、平衡經(jīng)營的關系同等重要。在美國次貸危機發(fā)生后，海爾及時作出各類風險對策，比如在全國取消倉庫，按單生產(chǎn)，這樣就可以增加企業(yè)的現(xiàn)金流，減小了風險。

海爾還最早提出來“零風險”的理念，并清楚認識到零風險是理想狀態(tài)，實際上是做不到的，因為有很多風險可以規(guī)避，很多風險可以轉(zhuǎn)嫁，還有很多風險要去承受。后來實現(xiàn)風險的全面管控，就是因為海爾需要將“零風險”設定為最高目標，雖然一定會有風險存在，但是不能將風險變?yōu)闊o底洞。

海爾創(chuàng)新性地提出了 “東方亮了再亮西方〞的理論，用以防范多元化風險，并取得了非常理想的效果。以創(chuàng)新變革應對風險，在風險面前，海爾堅持走創(chuàng)新之路應對風險。張瑞敏認為，面對全球金融危機，企業(yè)不僅要“過冬”，還要學會“冬泳”，而不是“冬眠”。風險和機遇對每個企業(yè)都是平等的，這都是外因。能否規(guī)避風險、抓住機遇，取決于內(nèi)因，這要看企業(yè)自身的競

爭力。